Hiperconectividad y derecho a la desconexión digital como riesgo psicosocial: la experiencia de la Universidad de Murcia

Dr. Mariano Meseguer-De Pedro

Profesor Permanente Laboral. Departamento de Psiquiatría y Psicología Social Universidad de Murcia.

marianom@um.es
https://orcid.org/0000-0001-9620-2165

Dra. Noelia García-Guirao

Profesora Sustituta en Psiquiatría y Psicología Social. Universidad de Murcia. Perito en prevención de riesgos laborales.

nm.garciaguirao@um.es
https://orcid.org/0000-0002-6437-6483

Dra. M. Isabel Soler-Sánchez

Profesora Permanente Laboral. Departamento de Psiquiatría y Psicología Social.

Universidad de Murcia.

misoler@um.es
https://orcid.org/0000-0003-3466-4801

Resumen: En los últimos años, la hiperconectividad se ha ido consolidando como un riesgo psicosocial cada vez más presente en los entornos de trabajo, especialmente en aquellos altamente digitalizados. Su impacto no solo se proyecta sobre la salud de las personas trabajadoras, sino también sobre la efectividad del derecho a la desconexión digital, reconocido en nuestro ordenamiento jurídico. El presente trabajo recoge la experiencia desarrollada en la Universidad de Murcia, donde se ha abordado este fenómeno desde una perspectiva preventiva. A partir de una encuesta realizada en julio de 2024 a 665 personas, junto con un instrumento específicamente diseñado para analizar tanto la percepción del personal como la de quienes ejercen funciones de supervisión. Los resultados señalan la importancia de la cultura organizacional y a la percepción de disponibilidad como elementos importantes. Partiendo del diagnóstico, se pusieron en marcha diversas medidas, de tipo formativo, organizativo y tecnológico, todas orientadas a reforzar la desconexión digital. En conjunto, la experiencia indica que este problema difícilmente puede abordarse desde un plano único, siendo necesario trabajar desde enfoques jurídicos, organizativos y psicosociales.

Palabras clave: Hiperconectividad; derecho a la desconexión digital; riesgos psicosociales; prevención de riesgos laborales; universidad; cultura organizacional

1. Introducción

La progresiva incorporación de dispositivos móviles y herramientas digitales al trabajo ha conllevado una modificación de la manera en que se organiza el tiempo de trabajo. A día de hoy, no resulta extraño que la comunicación e información entre las personas trabajadoras van más allá del horario habitual, llegando a invadir espacios reservados al descanso, a la vida personal, a la vida familiar. Este fenómeno, que denominamos hiperconectividad, no es neutro desde el punto de vista de la salud laboral. Por el contrario, introduce una presión constante, de manera explícita e implícita, para permanecer disponible y responder con celeridad, lo que impide la desconexión psicológica del trabajo. Desde el punto de vista jurídico, el reconocimiento del derecho a la desconexión digital pretende regular y limitar esta extensión de la jornada «invisible» o «implícita». Pero su eficacia real no depende solo de su regulación normativa; y en la práctica, forman parte de esta condición los factores organizativos y culturales que condicionan cómo se interpreta, y se ejerce, ese derecho.

En este contexto, los servicios de prevención están llamados a desempeñar un papel especialmente relevante, no solo en la identificación del riesgo, sino también en la definición de estrategias que permitan trasladar ese derecho al funcionamiento cotidiano de la organización.

La Universidad de Murcia constituye un ejemplo especialmente ilustrativo de estos desafíos, al integrar una amplia diversidad de colectivos (Personal Docente e Investigador, en adelante PDI, y Personal Técnico, de Gestión y Administración, en adelante PTGAS) y de canales de comunicación institucional y no institucional. En este contexto, la Universidad de Murcia ha impulsado una estrategia específica para abordar la hiperconectividad, que incluye la evaluación de su incidencia y la puesta en marcha de políticas de desconexión digital. El objetivo de este trabajo es presentar de manera sistemática dicha experiencia práctica, describiendo el proceso de evaluación realizado, los resultados obtenidos y las principales medidas preventivas implementadas, con especial atención a sus implicaciones para otros entornos universitarios.

2. Hiperconectividad como riesgo psicosocial y su encaje jurídico

Cuando hablamos de hiperconectividad, nos referimos a una situación en la que la conexión al trabajo deja de estar acotada temporalmente y pasa a formar parte de la rutina diaria de manera prácticamente continua. Esto implica, en muchos casos, la recepción de mensajes fuera de horario o la sensación de tener que responder de forma inmediata, incluso cuando no existe una exigencia formal en ese sentido. Desde la perspectiva psicosocial, esta práctica tiene consecuencias claras: dificulta el descanso, aumenta la carga mental y reduce las posibilidades de recuperación. Dicho de otro modo, afecta al equilibrio entre vida personal y laboral.

En términos jurídicos, el problema se sitúa en la intersección entre el deber organizacional de proteger la salud de las personas trabajadoras y el derecho a la desconexión digital. Este último no introduce tanto un derecho nuevo como una adaptación de principios clásicos (descanso, limitación de jornada, conciliación) al entorno digital.

Ahora bien, su desarrollo efectivo exige algo más que su reconocimiento formal. Requiere que las organizaciones definan criterios claros sobre disponibilidad y comunicación, y que estos se acompañen de acciones que contribuyan a modificar determinadas inercias culturales profundamente arraigadas.

3. Metodología de evaluación de la desconexión digital en la Universidad de Murcia

La intervención llevada a cabo en la Universidad de Murcia partió de una idea sencilla, pero fundamental: para poder actuar sobre la hiperconectividad, primero es necesario comprender cómo se manifiesta en la práctica. Con este objetivo, se optó por combinar información de carácter subjetivo procedente de la percepción del personal, con posibles indicadores objetivos relacionados con los patrones de comunicación. En lo que respecta al primer ámbito, se diseñó un cuestionario específico que fue administrado en julio de 2024 y en el que participaron 665 personas.

El instrumento permitió recoger información sobre aspectos como la percepción de la cultura organizativa, el grado de presión para responder fuera de horario o los hábitos de comunicación del propio personal. De forma complementaria, se planteó la posibilidad de analizar datos agregados sobre envíos de comunicaciones, siempre dentro de los límites que impone la normativa de protección de datos. Esta combinación ofrece una visión más completa del fenómeno, al permitir contrastar lo que las personas perciben con lo que efectivamente ocurre en la organización.

4. Resultados principales: cultura organizacional y percepción de disponibilidad

El análisis de las respuestas obtenidas a través del cuestionario permitió confirmar que el instrumento diseñado presenta una validez satisfactoria, lo que respalda su uso como herramienta estable de seguimiento en la Universidad de Murcia. A partir de los datos recogidos, se identificaron dos grandes dimensiones que estructuran la experiencia de la hiperconectividad: la cultura organizacional en torno a la desconexión digital y la percepción de disponibilidad.

Por un lado, la cultura organizacional hace referencia a cómo las personas perciben el grado de apoyo institucional a la desconexión digital como condición necesaria para lograr un equilibrio adecuado entre la vida laboral y personal. Este factor incluye aspectos como la aceptación de retrasar respuestas fuera del horario de trabajo o el respaldo explícito por parte de los equipos directivos y mandos intermedios a la limitación de las comunicaciones en periodos de descanso. Cuando esta cultura es sólida, se observa una mayor legitimidad percibida para desconectar, así como una menor presión por mantenerse disponible.

Por otro lado, la percepción de disponibilidad recoge el sentimiento, más o menos interiorizado, de tener que responder de forma inmediata a las demandas laborales, independientemente del momento en que se produzcan. Este factor abarca tanto las exigencias explícitas como los mensajes que requieren respuesta urgente, como las normas implícitas que se generan en la práctica diaria y que se refuerzan a través del comportamiento de superiores y compañeros. Los resultados muestran con claridad que cuanto mayor es esta percepción de disponibilidad, mayores son las dificultades para desconectar, así como la carga mental y la tendencia a prolongar la comunicación más allá de la jornada laboral.

Desde la perspectiva de la igualdad y la no discriminación, no se identificaron diferencias significativas en función de variables como el sexo, el estado civil, el tipo de contrato o la existencia de personas a cargo. Sin embargo, sí emergieron diferencias relevantes entre colectivos —especialmente entre el PDI y el PTGAS—, así como en función del puesto y las responsabilidades asociadas. Esto sugiere que la hiperconectividad no afecta de manera homogénea, sino que se concentra en determinados perfiles, lo que resulta clave a la hora de diseñar medidas preventivas ajustadas a cada realidad.

5. Medidas preventivas implantadas en la Universidad de Murcia

A partir de los resultados obtenidos, la Universidad de Murcia ha puesto en marcha un conjunto de medidas orientadas a reducir la hiperconectividad y garantizar de forma efectiva el derecho a la desconexión digital. Estas actuaciones se han desarrollado en coordinación con la Gerencia y los servicios de prevención, y se articulan en torno a una política específica concebida como marco de referencia para toda la comunidad universitaria.

En primer lugar, se aprobó una política de Desconexión Digital que establece principios, compromisos y pautas claras de conducta en relación con las comunicaciones fuera del horario laboral. En ella se delimitan los periodos de descanso en los que no deben enviarse ni exigirse respuestas a mensajes profesionales, salvo en situaciones excepcionales debidamente justificadas. Asimismo, se definen las responsabilidades de los distintos niveles organizativos, desde el equipo de gobierno hasta los mandos intermedios, en la aplicación y seguimiento de estas directrices.

En segundo lugar, se ha creado una página web corporativa dedicada a la desconexión digital, que reúne toda la información relevante, documentación de referencia y recursos de apoyo dirigidos al personal. Este espacio incluye guías prácticas, preguntas frecuentes y materiales didácticos orientados a fomentar buenas prácticas en la gestión del tiempo y de la comunicación en entornos digitalizados. Su accesibilidad busca facilitar que toda la comunidad universitaria se apropie de estos contenidos y los incorpore a su día a día.

En tercer lugar, se ha impulsado una oferta formativa específica en materia de desconexión digital, dirigida tanto al conjunto del personal como, de manera particular, a quienes desempeñan funciones de supervisión o coordinación. Estas acciones abordan el impacto psicosocial de la hiperconectividad, las obligaciones legales en materia de prevención de riesgos y las estrategias prácticas para organizar la comunicación respetando los tiempos de descanso.

Finalmente, se ha desarrollado una campaña de sensibilización que combina distintos formatos (cartelería, vídeos, mensajes institucionales) con herramientas técnicas que facilitan la aplicación práctica de estas pautas. Entre ellas, se incluyen indicaciones para programar el envío diferido de correos electrónicos, gestionar notificaciones en dispositivos y configurar mensajes automáticos que informen sobre los periodos de desconexión. El objetivo es que el respeto a estos tiempos no se quede en una declaración de intenciones, sino que se traduzca en hábitos cotidianos respaldados tanto por la cultura organizativa como por soluciones tecnológicas concretas.

6. Implicaciones jurídicas y propuestas para la regulación y la negociación colectiva

La experiencia de la Universidad de Murcia respecto a la hiperconectividad no puede estudiarse desde una perspectiva organizativa o tecnológica, únicamente. Es necesario incluirlas de manera clara dentro de las obligaciones jurídicas englobadas en la prevención de riesgos laborales y el derecho a la desconexión digital. Evaluar de manera sistemática la cultura de la organización y la percepción de disponibilidad/presencialidad permite hacer patente un riesgo psicosocial que, de otra forma no podría hacerse, facilitando así su instauración como proceso habitual de evaluación y planificación preventiva.

Esta perspectiva contribuye a que la desconexión digital no se perciba como una recomendación y pase a formar parte de las responsabilidades empresariales en materia de seguridad y salud. Por ende, los resultados obtenidos ofrecen una base empírica sólida para progresar en la regulación de los tiempos de respuesta, el uso de dispositivos móviles y las expectativas de disponibilidad, todo dentro del marco de la negociación colectiva. Disponer de información desagregada por colectivos, PDI y PTGAS, por niveles de responsabilidad permite identificar con precisión dónde es necesario actuar y reforzar la regulación o implementar medidas específicas de apoyo. A esto se suma el valor de una política formal de Desconexión Digital, unida a formación y acciones de sensibilización, para la incorporación en convenios, acuerdos internos o protocolos de manera que sean más concretos.

En el contexto universitario, esta experiencia señala la importancia de que los servicios de prevención trabajen de manera unísona con los equipos de gobierno, los departamentos de recursos humanos y la representación de la plantilla. Solo mediante un enfoque integral es posible diseñar estrategias eficaces conta la hiperconectividad, y que no se limiten a controlar horarios o canales de comunicación, que también revisen expectativas de disponibilidad de puestos académicos y de gestión.

Por otro lado, la percepción de presencialidad/disponibilidad, pone de manifiesto hasta qué punto las personas sienten que su obligación es estar accesibles siempre. Este factor aparece estrechamente vinculado a altos niveles de carga mental y a mayores dificultades para desconectar. Un aspecto especialmente relevante es que, aunque no se observaron diferencias significativas en función de variables personales, sí entre colectivos profesionales. Esto sugiere que la hiperconectividad no afecta de manera homogénea, sino que se concentra en determinados perfiles, puestos o roles. Desde la perspectiva de la igualdad y la no discriminación, el análisis no detectó diferencias significativas en estos factores en función de variables sociodemográficas como el sexo, el estado civil, el tipo de contrato o de la existencia de personal a cargo, pero sí entre colectivos, en particular entre el PDI y el PTGAS.

La combinación de indicadores objetivos y subjetivos se presenta como una vía útil y replicable para otras universidades y administraciones públicas interesadas en evaluar con rigor el impacto de la digitalización sobre los tiempos de trabajo y descanso.

7. Conclusiones

En primer lugar, la hiperconectividad se contempla como un riesgo psicosocial emergente que afecta de manera significativa a la calidad del descanso, a la conciliación y a la salud psíquica de las personas trabajadoras, especialmente en entornos altamente digitalizados, como por ejemplo el universitario. Su abordaje requiere reconocerla explícitamente como objeto de la evaluación de riesgos psicosociales e integrarla en la planificación preventiva, evitando que quede relegada a un plano meramente informal.

En segundo lugar, la experiencia de la Universidad de Murcia pone de relieve la utilidad de combinar información subjetiva, obtenida mediante encuestas periódicas, con indicadores objetivos sobre patrones de comunicación, siempre dentro del respeto a la normativa de protección de datos. La identificación de factores como la cultura organizacional y la percepción de disponibilidad permite comprender mejor los mecanismos a través de los cuales se consolida la hiperconectividad en la práctica diaria.

En tercer lugar, los resultados evidencian que, aunque no se aprecien diferencias significativas en función de variables personales como el sexo o el estado civil, sí existen divergencias importantes entre colectivos profesionales y condiciones de disponibilidad. Ello obliga a diseñar medidas preventivas adaptadas a las particularidades de cada grupo, prestando especial atención a aquellos perfiles en los que la hiperconectividad se concentra con mayor intensidad.

En cuarto lugar, la implantación de una política de Desconexión Digital, acompañada de una página web específica, formación corporativa, campañas de sensibilización y herramientas técnicas de apoyo, constituye una estrategia eficaz para traducir el derecho a la desconexión en prácticas concretas. La implicación de la Gerencia y de los mandos intermedios se revela clave para transformar la cultura organizacional y legitimar la desconexión como conducta normativamente respaldada.

Por último, la experiencia descrita ofrece orientaciones útiles para otras universidades y administraciones públicas que deseen avanzar en la protección del derecho a la desconexión digital desde una perspectiva de prevención de riesgos psicosociales. La integración de este enfoque en la negociación colectiva y en las políticas internas puede contribuir a consolidar modelos de organización del trabajo más sostenibles, respetuosos con la salud y compatibles con las exigencias de la digitalización.

Bibliografía

Cardim, T. C. G. (2023). «De la hiperconexión del trabajador a la esclavitud digital». Revista de Derecho Laboral y de la Empresa (ADAPT).

Artículo divulgativo-jurídico: «La desconexión digital y los riesgos psicosociales» (De Lorenzo Abogados), con buena síntesis de art. 88 LO 3/2018, RDL 28/2020 y criterio técnico 104/2021 de ITSS.

Síntesis actualizada: «Derecho a la desconexión digital: qué es y cómo afecta a trabajadores y empresas en 2025», con mención a INSST y EU-OSHA.